Vaak stranden plannen, ideeën en vooral doelstellingen voor je bedrijf nog voordat ze goed en wel zijn begonnen. Het OGSM-model helpt je om jouw sales doelen wél te realiseren. Expert Ellen van Zanten legt uit wat het OGSM-model precies is, hoe je een OGSM maakt en hoe je deze ook daadwerkelijk effectief inzet.

Het succes van een (sales) strategie begint bij de uitvoering, zo blijkt onder meer uit onderzoek van David Norton en Robert Kaplan. In hun boek The Strategy-Focused Organisation schrijven de Harvard-professoren onder meer dat 9 op de 10 bedrijven faalt om hun strategie uit te voeren.

Dit komt onder meer doordat:

• 85% van de managementteams minder dan een uur per maand spendeert aan het bespreken van de strategie
• 20% van het middenmanagement denkt dat zij op dezelfde lijn zitten als de strategie van de organisatie
• 60% van de organisaties faalt om de budgetten te koppelen aan de strategie
• Slechts 5% van de werknemers de bedrijfsstrategie begrijpt

Een van de oplossingen om je strategie wel te laten slagen (en bijvoorbeeld meer leads genereren) is OGSM, een methodiek die inmiddels bij steeds meer organisaties wordt gebruikt. Bekende namen die OGSM toepassen zijn onder meer Coca-Cola, Procter & Gamble, KLM, Adecco, Ahold en KPN.

Maar ook minder bekende en kleinere organisaties in alle branches gebruiken de OGSM methodiek voor hun strategie. Zo passen wij bij Online Succes ook het OGSM-model toe. Het zorgt voor focus in ons team en uiteindelijk de aandacht op de juiste zaken.

Samen met OGSM-specialist Ellen van Zanten, auteur van het boek ‘Een businessplan op 1 A4, snel en effectief plannen met OGSM’ en partner/eigenaar van Business Openers, laten we zien hoe je via de OGSM-methodiek een strategie ontwikkelt die iedereen wél begrijpt en uitvoert. Zodat sales succes voor het oprapen ligt!

OGSM test

Voordat we het OGSM-model uitleggen wil ik je graag een korte test laten doen. Geef hieronder bij iedere stelling aan of je het ‘eens’ of ‘oneens’ bent. Geef iedere ‘eens’ 1 punt en iedere ‘oneens’ 0 punten. Na de test vind je de uitslag.

Stellingen

1. Ik werk hard, maar heb niet altijd het gevoel dat ik echt een verschil maak
2. We hebben wel ambitie binnen Sales, maar er gebeurt niet zoveel mee in de praktijk
3. Er zijn veel ideeën, maar het resultaat is mager
4. De visie van onze organisatie inspireert me nauwelijks
5. We staan weinig stil bij behaalde successen
6. Iedereen wil altijd meer, meer, meer
7. De waan van de dag regeert bij ons
8. We durven niet te kiezen, daarom doen we alles
9. Ik zou best slimmer kunnen en willen werken
10. Er is wel een koers, maar niet iedereen kent deze
11. Er is wel een doel, maar het geeft geen richting
12. Iedereen probeert zijn eigen doelen te bereiken, maar er lijkt weinig samenhang te zijn

De uitslag

• Heb je 0 punten? Dan hoef je dit artikel niet te lezen. Hooguit om te constateren hoe goed je al bezig bent.
• Heb je tussen de 1 en 9 punten? Dan profiteren jij en je (sales)afdeling zeker van dit artikel. Doorlezen dus, je krijgt er geen spijt van!
• Heb je tussen de 10 en 12 punten? Lees dit artikel en overweeg om professionele ondersteuning in te schakelen!

Wat is OGSM?

Naar verluidt is het OGSM-model in de jaren ‘50 van de vorige eeuw ontwikkeld door Japanse autoproducenten, die zich baseerden op het boek Management by Objectives van Peter Drucker.

De afkorting OGSM staat voor:

• Objective
• Goals
• Strategies
• Measures

Een OGSM is een strategisch plan op één A4. Het helpt organisaties om hun langetermijnstrategie te realiseren door een duidelijke stip aan de horizon te kiezen in combinatie met een krachtige, concrete koers om daar te komen. Hierbij wordt scherp gekozen wat er wel gedaan wordt (en dus ook wat niet). Met verantwoordelijken, praktische meetpunten en timings.

Met de Objective en Goals bepaal je wát je wilt bereiken. Met de Strategies en Measures geef je aan hóé je daar gaat komen. En zo verbind je langetermijn doelstellingen aan wat je vandaag en morgen gaat doen.

De kracht van OGSM is dat er steeds een kwalitatief element gevolgd wordt door een kwantitatieve meting. De Goals zijn dus onlosmakelijk verbonden met de Objective en de Measures (het Dashboard) met de Strategies.

Het OGSM-model helpt zo een organisatie, team of individu met het maken van keuzes. Niet alleen door de opbouw van het model waar je van visie naar actie gaat, maar ook omdat het op 1 A4 moet en je dus maar een beperkt aantal zaken kunt kiezen.

Ellen van Zanten: “We zien in de afgelopen 20 jaar dat organisaties en teams die ervoor kiezen om een paar dingen heel goed te doen, veel verder komen dan organisaties en teams die heel veel dingen een klein beetje doen.”

Dankzij OGSM krijg je dus een plan dat in één oogopslag duidelijk is, evenals de samenhang tussen de verschillende onderdelen (de doelstelling en de manieren waarop we die realiseren). Dit maakt het tot een krachtig middel om voortgang en focus te bewaren. Bovendien is het plan door het format heel gemakkelijk aan medewerkers en/of leidinggevenden te communiceren.

HOE MAAK JE EEN OGSM?

Voordat je met een OGSM gaat maken is het belangrijk om eerst goed te bepalen hoe de organisatie of afdeling ervoor staat. Immers, een goed businessplan speelt in op de sterktes en zwaktes van een organisatie/afdeling en de kansen en bedreigingen die je tegenkomt. Daarom is dit belangrijk voor de inhoud.

Daarnaast heeft iedere deelnemer vanaf de start van het OGSM-proces dezelfde uitgangspunten. Dit verhoogt de efficiëntie van en het plezier in OGSM en daarmee ook het draagvlak.

VOORBEREIDING

Zoals gezegd zorg je er eerst voor dat je middels een SWOT-analyse de sterktes en zwaktes van je organisatie/afdeling in kaart brengt alsmede de kansen en bedreigingen.

Op de interne analyse heb je als organisatie/afdeling direct invloed. Te denken valt aan medewerkers, imago, technologie, assortiment etc. Het is belangrijk dat je uitgaat van relatieve sterktes en zwaktes, dus sterk of zwak ten opzichte van de concurrentie.

De externe analyse geeft de kansen en bedreigingen weer. Deze factoren komen van buiten de organisatie/afdeling. De organisatie/afdeling heeft er dan ook geen, of slechts deels, invloed op. Het is belangrijk om deze externe zaken in de gaten te houden en er zo nodig op in te spelen.

Voorbeelden van kansen en bedreigingen zijn: bepaalde trends in de markt, ontwikkelingen in de bedrijfstak (bijvoorbeeld toename van online winkelen), nieuwe wetgeving enzovoort. De kansen en bedreigingen hebben vaak invloed op de hele bedrijfstak, dus het kan zijn dat de concurrent dezelfde kansen en bedreigingen heeft benoemd. Een SWOT geeft (soms pijnlijk) weer hoe de afdeling of organisatie ervoor staat. Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om wat je ermee doet.

Het DNA van strategisch denken: Doel door Doen

Een strategisch plan maken betekent kiezen. Kiezen welke doelen je wilt halen en welke wegen je kiest om bij deze doelen te komen.

Om ervoor te zorgen dat iedereen scherp kiest, adviseert Ellen altijd om bij het maken van het OGSM het ‘Doel door Doen’-denken toe te passen. Dit is een onderdeel dat haar bedrijf Business Openers heeft toegevoegd aan de OGSM-methodiek en helpt om echt goede inhoud te krijgen.

Een goed geformuleerde Objective, Strategie en Actie bestaat volgens het ‘Doel door Doen’-denken altijd uit twee delen: een ‘doel-element’ en een ‘doen- element’. Ellen geeft als voorbeeld:  ‘In Rome zijn door het maken van een voettocht.’ ‘In Rome zijn’ is dan het doel-element, ‘door het maken van een voettocht’ is het doen- element. Wanneer je alleen maar over Rome praat krijgen de Strategieën geen gemeenschappelijke richting of synergie, wanneer je alleen over een voettocht spreekt maar je weet niet waar naartoe, ben je lekker doelloos aan het lopen.

Met het beschrijven van het ‘doel’ en het ‘doen’ begint het kiezen dus al. En dat is precies waar strategie en dus ook OGSM over gaat. Durven kiezen.

HET OGSM-model

OM het OGSM-model verder uit te diepen duiken we in ieder onderdeel daarvan.

Objective

Het OGSM begint met een duidelijke en krachtige verwoording van het kwalitatieve doel (de Objective) van de organisatie. Het geeft aan waar een organisatie of afdeling wil staan aan het eind van een bepaalde periode. Dit is vaak één jaar, maar kan ook drie jaar zijn.

Omdat de Objective leidend is voor alles wat volgt, is het belangrijk dat alle betrokkenen hier daadwerkelijk overeenstemming over hebben. De Objective is dus het punt op de horizon waar we uiteindelijk willen zijn, de ambitie. Het tweede deel van de Objective geeft aan hoe we daar gaan komen.

Kortom, wat is de belangrijkste stap die je neemt om bij je doel te komen?

Vaak heeft de eigenaar of directeur, samen met het MT, al de strategie voor de organisatie opgesteld. Als het goed is kan daaruit meteen de ambitie voor een salesafdeling of salesmedewerker worden afgeleid. Ook kan de richting voor sales als een Strategie in het algehele plan zijn geformuleerd. Uiteindelijk moet het OGSM voor sales natuurlijk naadloos aansluiten op de overall OGSM of ambitie.

Een paar voorbeelden van een Sales Objective:

• We realiseren internationale groei in Duitsland en Frankrijk door samen met onze top-5 corporate klanten duurzame concepten te vermarkten, welke passen bij onze merkpositionering
• Het vergroten van de loyaliteit van onze bestaande klanten door inzet van een spaarprogramma
• Bestaande klanten kopen meer door de sales touchpoints in de customer journey in te richten vanuit ‘Alles voor een glimlach’

Goals

Vervolgens wordt de Objective (het kwalitatieve doel) vertaald in kwantitatieve doelen (de Goals). Op basis hiervan weten we aan het eind van de overeengekomen tijdsperiode of de Objective daadwerkelijk is behaald. De Goals zijn hiermee de coördinaten van het punt op de horizon, de Objective. Het zijn dus de KPI’s (Key Performance Indicators) waar je als salesafdeling mee aan de slag gaat en op afgerekend mag worden.

Zorg ervoor dat je goals SMART zijn, oftewel:

• Specifiek
• Meetbaar
• Ambitieus maar haalbaar
• Resultaat georiënteerd
• Tijdsgebonden

Voorbeelden van Goals voor een salesafdeling:

• Totale omzet ≥ xx, en ≥ xx% van rayons haalt overeengekomen omzet
• Totale winst ≥ xx, en ≥ xx% van rayons haalt overeengekomen omzet
• ≥ xx% van omzet komt van bestaande klanten (of van nieuwe klanten als hier de focus op ligt)
• ≥ xx% van omzet komt van een bepaalde product/dienstenrange (als hier focus op ligt)
• NPS ≥ xx

Het is hierbij belangrijk om te weten dat je ALLE Goals wilt halen, Het is dus geen wensenlijstje maar en commitment aan jezelf, elkaar en de organisatie.

Daarom moet je goed nadenken wat je Goals zijn. Als één rayon zo succesvol is dat hiermee alle omzet of winst wordt binnengehaald, ben je dan blij als Salesmanager? Of als je alleen maar ‘oude’ producten/diensten verkoopt maar geen nieuwe? En is het aantal afspraken dat een salespersoon per dag heeft een Goal? Of is het meer een middel om tot omzet en winst te komen en komt deze dus later in het model terug?

Het is handig om de Goals steeds even te laten bezinken, met anderen te bespreken, totdat je zeker weet dat je een relevante lijst van Goals hebt.

Strategies

De strategieën beschrijven de concrete wegen die je kiest om de Objective te halen. Omdat het plan op 1 A4 moet passen en Arial 6 de minimale grootte van het lettertype is, kun je vijf tot maximaal zes strategieën kiezen. Dit leidt tot focus en de ervaring leert dat focus weer leidt tot resultaat.

De Strategieën moeten ingaan op het laatste gedeelte van je Objective, dus over de stap die je wilt nemen om je Objective te halen. Dus bij het eerste Objective voorbeeld: welke stappen neem je om ‘samen met onze top-5 corporate klanten duurzame concepten te vermarkten welke passen bij onze merkpositionering’?

Ellen van Zanten adviseert voor een sales OGSM in ieder geval de volgende vragen te stellen:

1. Portfolio – Met welke producten/diensten ga je precies de markt op? Scherp kiezen in plaats van de hele productenportefeuille onder je arm meenemen naar een klant
2.  Bestaande klantrelaties beter benutten (bijvoorbeeld door goede segmentatie) – Zijn er bijvoorbeeld upsell mogelijkheden? Hier laten organisaties vaak veel liggen; zeker als er verschillende bedrijfsonderdelen zijn
3.  Nieuwe klanten vinden (bijvoorbeeld door focus op specifieke sectoren en/of klantgrootte) – Heel scherp kiezen op welke deur je gaat kloppen en hoe je dit doet; hoeft niet per se in een één op één gesprek.
4.  Imago – Welk imago zet je in de markt neer om salesleads te genereren (samenwerking met onder meer de marketing- en/of communicatieafdeling)?
5.  Kwaliteit van sales – Hoe zorgen we ervoor dat onze salesmensen de juiste dingen goed doen (salesgesprek, targeting, opvolging, etc)?
6. Cultuur – Hoe zorgen we ervoor dat onze salesmensen de dingen consequent en consistent op een manier doen die bij onze organisatie past (merkwaarden)?

Zomaar een paar voorbeelden van Klantstrategieën:

• Nieuwe klanten vinden door bestaande klanten om een concrete verwijzing te vragen.
• Meer online leads door verbeteren website met Call to Action.
• Nieuwe klanten vinden door focus op onze successegmenten Finance en Vastgoed.

Measures

De Measures bestaan uit een Dashboard en Acties.

In het Dashboard meten we of iedere strategie op koers ligt (en zo dus bijdraagt aan het halen van de Objective). Zorg dat je voor iedere Strategie 2 tot maximaal 4 praktische meetpunten hebt (2 voor het DOEL gedeelte, 2 voor het DOEN gedeelte).

In de Acties vertalen we de Strategie naar 4 of 5 concrete actiestappen of projecten en komen we overeen wie de actiestappen uitvoert (1 persoon noemen!) en wanneer deze gereed zijn.

OPVOLGING

Het OGSM is een levend document. Dat betekent dat je gedurende de tijd aanpassingen kunt doen, mocht dat wenselijk zijn. Zoals al eerder aangegeven vormen de Objective en de Goals samen het doel dat je wilt bereiken. Deze blijven tijdens het hele OGSM-proces in principe ongewijzigd. Immers, hier wil je naartoe.

Met de Strategies en Measures kies je de weg om daar te komen. Deze kun je tijdens het OGSM-proces wel wijzigen als daar goede redenen voor zijn. Vergelijk het met een routeplanner die je instelt om je naar je eindbestemming te brengen. Als je tijdens de rit een wegopbreking of een file tegenkomt, stel je de routeplanner in op een alternatieve route. Maar het betekent niet dat je ineens een andere eindbestemming gaat bedenken.

De enige redenen om de eindbestemming (en dus Objective en Goals) aan te passen zijn onvoorziene, significante wijzigingen in de omgeving (zoals de coronacrisis) of besluiten welke hoger in de organisatie zijn genomen en waar je zelf geen invloed op hebt, maar die wel invloed hebben op jouw OGSM (bijvoorbeeld wereldwijde verkoop van bepaalde bedrijfsonderdelen). Grote gebeurtenissen dus.

Wat in ieder geval altijd werkt is de voortgang op het OGSM regelmatig bekijken en bespreken. En iedere keer bekijken of de inhoud en de timing van de acties op schema lopen, om vervolgens te bekijken hoe het Dashboard en de Goals ervoor staan. Kijk daarbij ook altijd even om je heen, naar de omgeving. Is er ineens een belangrijke concurrent bij? Is er een nieuw kabinet waardoor bepaalde wetswijzigingen wel of niet doorgaan? En wat betekent dit voor ons OGSM?

Hierbij een praktisch proces om dit te realiseren:

1. Organiseer één keer per maand een korte bijeenkomst om de OGSM voortgang in grote lijnen, en dan vooral de zaken die minder goed lopen, te bespreken.
2. Vervolgens is er één keer per kwartaal een dagdeel een meer diepgaande review. Iedere strategie-eigenaar staat uitgebreider stil bij de Acties (kort verslag per actie van de status, kritische vragen vanuit de rest van het team over de voortgang en kwaliteit van de acties, en de invloed van de acties op het halen van de strategie). Vervolgens wordt vastgesteld of, en zo ja waar, het OGSM aangepast moet worden. De voorbereiding is hetzelfde als voor de maandbijeenkomst.
3. Eén keer per jaar plan je drie dagdelen om het OGSM weer voor een jaar verder te maken. De learnings van het afgelopen jaar neem je mee en de SWOT scherp je aan. Hiermee wordt het OGSM weer up-to-date en hopelijk nog scherper.

Ellen van Zanten geeft tot slot aan: “Het OGSM is geen invuloefening. Het is een proces wat je samen doet en waar je de tijd voor moeten nemen. Een goed OGSM geeft jou en je team focus, duidelijkheid en resultaat. In ons boek over OGSM lees je meer over de methodiek. Maar veel bedrijven en teams kiezen er ook voor om professionele hulp in te schakelen bij het maken van het OGSM. Omdat je dan meteen een goed en sterk OGSM hebt neergezet waar je jaren op voort kunt bouwen. Want als je een boekje over zeilen hebt gelezen ga je ook niet meteen alleen de zee op toch?”